- Czym właściwie różni się skuteczność od efektywności? Czy menedżer może być bardzo efektywny, a jednocześnie nieskuteczny?
- Jeśli ma pecha lub traci z pola widzenia cel to może i tak się zdarzyć. W praktyce jednak te pojęcia są zbliżone i powinny się uzupełniać. Skuteczność to osiąganie celu, a efektywność to miara zaangażowanego w to wysiłku - kosztów, czasu, pracy ludzi. Czyli częściej mamy do czynienia ze skutecznością, ale nie efektywną. Takie pyrrusowe zwycięstwo. Cel osiągnięty, ale koszty przerastają sens tego sukcesu. Zwycięstwo po pięciosetowym ciężkim meczu jest skuteczne. Ale czy nie kosztowało zbyt wiele, czy było efektywne? Czy zawodnikowi lub drużynie wystarczy zasobów na kolejny mecz? Podobnie jest w biznesie. Skuteczność to np. wygranie w negocjacjach sprzedażowych. Ale czy potrafimy potem efektywnie zrealizować projekt? Czasem zdarza się, że zespół sprzedaży jest skuteczny, ale obiecał zbyt wiele. A potem firma ma problem z efektywną realizacją projektu, bo koszty są zbyt duże. Warto więc czasem dążąc do celu, do bycia skutecznym pomyśleć też o efektywności.
- Mówi Pan o „przeramowaniu problemu w rezultat”. Co to oznacza w praktyce? Jak menedżer powinien zmienić swoje myślenie, kiedy zamiast szukać winnego zaczyna szukać rozwiązania?
- Przeramowanie to pojęcie z coachingu. Chodzi o ujęcie zadania czy tematu w jakąś ramę. Na przykład ramę czasu - jak ta sytuacja może wyglądać np. za tydzień? Albo rama osobowa - popatrzmy na to z perspektywy innej osoby, oczami naszych pracowników albo dostawców. Przeramowanie problemu w rezultat służy naszej koncentracji na tym co chcemy mieć, na rezultacie, na tym jak możemy to osiągnąć. Dość często kiedy pojawia się problem pada pytanie z obszaru problemu - kto zawalił, jak do tego doszło, jakie mamy straty z tego powodu. Zdanie przeramowujące brzmi - „rozumiem problem, ale czego oczekujesz w zamian”. Kiedy ktoś mówi, że jego praca jest stresująca, to jego myślenie skupia się na przyczynach, na objawach. Jeśli przeramujemy to w rezultat - „chciałbym spokojniej pracować” - mózg zaczyna szukać sposobów na spokojniejszą pracę. Krótko mówiąc - nasz mózg może myśleć o przyczynach problemu albo o rozwiązaniach zmierzających do rozwiązania. Warto pracę mózgu przekierować w stronę tego czego chcemy, zamiast skupiać się na tym czego nie chcemy.
- Wiele spotkań biznesowych kończy się bez konkretnego efektu. Wspomina Pan o „trzech muszkieterach budowania efektów w trakcie spotkań”. Kim oni są i co musi się wydarzyć podczas spotkania, żeby rzeczywiście przyniosło ono rezultat?
- Na moich szkoleniach wykorzystuję taką zgrabną konstrukcję - Trzej Muszkieterowie Firmowych Spotkań. W trzech momentach - przed, w trakcie i na koniec spotkania. Przed spotkaniem - Robert Towsend, znany z firmy wynajmu samochodów Avis. Kiedy planujesz spotkanie poinformuj ludzi nie tylko o miejscu i godzinie. Powiedz czego od nich oczekujesz (żeby przyszli przygotowani), ile potrwa (żeby sensownie zaplanowali swój czas) oraz co ma być wynikiem spotkania, czym je zakończymy. W trakcie spotkania - Matt Sakaguchi, znany z tzw. Przypadku Googla. Na początku spotkania pozwól wszystkim się spokojnie wypowiedzieć zanim powiesz co ty myślisz. Zyskasz zaangażowanie i otwartość uczestników. I na koniec spotkania - profesor Henryk Mruk, z Poznania. Poproś każdego uczestnika by powiedział z czym wychodzi oraz od czego konkretnie zacznie realizację wspólnych ustaleń. Jeśli nie masz na to czasu - nie zawracaj ludziom głowy. Wyślij polecenie mailem.
- Google, badając skuteczność zespołów, zwrócił uwagę m.in. na bezpieczeństwo psychologiczne. Czy polski menedżer jest gotowy na sytuację, w której pracownik może otwarcie powiedzieć: „Nie zgadzam się z Panem” albo „Nie wiem”?
- Jak w życiu, jedni są gotowi, inni nie. Wspomniany wcześniej Matt Sakaguchi z Googla jest często przywoływany także w tym kontekście. To co w czasie badań Projektu Arystoteles ustalono, najprościej pokazać w dwóch punktach. Po pierwsze - okaż innym zainteresowanie, wysłuchaj. I po drugie - właśnie zapewnij bezpieczeństwo psychologiczne. By pracownik wiedział, że może bezpiecznie powiedzieć co myśli, zgłosić pomysł czy wątpliwość. Bez lęku, że zostanie zlekceważony czy wyśmiany. To niezwykle ważne, kiedy mówimy o skuteczności. Bo bez zaangażowania pracowników w projekty ciężko będzie ją osiągnąć.
- Czy lider, który pokazuje własną słabość, może stać się silniejszym liderem? Gdzie przebiega granica między autentycznością i otwartością a utratą autorytetu?
- W najnowszej książce Charlesa Duhigga „Siła komunikacji” jest część poświęcona budowaniu pozycji autentycznego lidera. I jednym z elementów budowania autorytetu jest właśnie otwarte przyznanie się do tego, że czegoś nie wiemy. Zamiast zmyślania, uników czy zgrabnej zmiany tematu. Otwarte „tego nie wiem” jest zdecydowanie lepsze. Oczywiście nie może się to zdarzać codziennie, bo wtedy rzeczywiście autorytet może ucierpieć. Mającym obawy polecam drobny chwyt - „sprawdźmy to jeszcze, sprawdźmy to dokładniej”. Pozwala to unikać błędów, i jedocześnie głośnej deklaracji „nie wiem”. Sam osobiście zauważam jednak, że z wiekiem, z doświadczeniem lęk menedżerów przed pokazaniem własnej niewiedzy w jakimś obszarze zdecydowanie maleje.
- Po 30 latach pracy z menedżerami i organizacjami oraz napisaniu książek o skuteczności i zmianie - co dziś sam zrobiłby Pan inaczej niż 20 czy 30 lat temu?
- Nic. Nawet o tym nie myślę. Przeszłość jest już zamknięta. Kategoria „gdybym wtedy, to bym dzisiaj” jest czystym i nieproduktywnym myślactwem. Przeszłość służy do wyciągania wniosków na przyszłość, a nie do rozpamiętywania „co by było gdyby było”. Jedyna sensowna kategoria podobnych rozważań to co mogę zrobić dziś/jutro, żeby coś sensownego stało się pojutrze. I tylko to może być skuteczne. I efektywne zarazem.
- Dziękuję za rozmowę i zapraszam wszystkich zainteresowanych na spotkanie z Markiem Skałą 31 sierpnia w Lublinie. Organizatorem wydarzenia jest Lubelski Klub Biznesu.
Marek Skała - trener warsztatowy, coach, mówca inspiracyjny. Właściciel firmy szkoleniowej MEGALIT - Instytut Szkoleń. Od 30 lat prowadzi projekty szkoleniowe i rozwojowe dla największych polskich i światowych koncernów. Napisał pięć bestsellerów z zakresu rowoju: „Psychologia Zmiany", „Manipulacja Odczarowana", „Skuteczność górą!", „Skuteczność góra!", „77 Historii, które mogą dać Ci kopa w życiu i biznesie" oraz „Psychologia skuteczności". Współzałożyciel SPM, Polskiej Izby Firm Szkoleniowych i członek ICF. W 2019 otrzymał nagrodę Złotego Pióra w Wiedniu.
Komentarze